Baroda银行主席兼管理总监Anil Khandelwal的专访

在Baroda银行浮华的品牌塑造战中，主席兼管理总监Anil Khandelwal带来的快速决策和以人为中心的方法引发了很多变化。

当Anil Khandelwal在执掌另一家国有银行一年后转而在2005年3月接手Baroda银行(BoB)的时候，这好像一种回归——回到他在公共服务领域的30多年职业生涯中度过大部分时间的机构。作为一位老资格的人民公仆，这位BoB的主席和执行总监可以轻易成为另一个官僚机构者，做一些平庸的决定，让这家总部在孟买的银行碌碌无为很多年。

但是他没有这样做。

相反的，他动作迅速地做出了如签署全国最大的科技转型项目之一以及改变银行已有97年之久的标识这样的大胆决定——这些是他对于整个品牌重塑计划的一部分。不久，那些曾经抛弃这家增长缓慢的银行的分析员们就把他们的推荐从“减仓”改为“进仓”。

“我不希望下一代人说这间银行是由流氓和无赖运营以致于最后倒闭。我希望下一代可以记得，在我力所能及范围内，我能够为下一个世纪创造一个银行。那是激情。那是构想。”Khandelwal说。

从他如父母对孩子说睡前故事那样强调词语的说话方式，他对于戏剧的擅长可见一斑。他解释说自己将充满激情地改革银行以延续银行创办人——“Baroda伟大的印度王”留下的历史。他也非常明确，全部4万名员工都依靠于他。

自从1908年Maharajah Sayajirao三世在Gujarat省的工业城镇Baroda创办银行以来，BoB已经扩展到在全国拥有2800家分行的规模。在全球21个国家拥有分支机构的BoB也以强大的国际性运营而出名。

构想

Khandelwal 早年在BoB的工作和涉足多专业的学习是他的构想的来源。他拥有化学工程的一个学位、一个工商管理硕士(MBA)、一个管理学的博士、一个法律学的学位并且他的博士后研究是关于培训与发展。不出乎意料，他在BoB强调的是说服、培训和塑造。

在他多种职称和多年经验的帮助下，Khandelwal意志坚决地要使银行恢复往日荣耀。它的信贷增长是最慢的——当整个行业在2004年的贷款额增长25-30%的同时，BoB的扩展仅有3%。在规模排名上，银行也面临问题：目前排名全国第四大国有银行的BoB在2000年排名第二，仅落后于印度国家银行。这些都让Khandelwal觉得不安，他的目标是让银行在2008年建行一百周年时恢复往昔的地位。

他回忆道：“以前的管理层的观点是我们应该改善息差，而不是对于负债资产表的规模担忧过多。现在我的想法是，负债资产表的规模也一样重要，因为当你的银行落后的时候，银行的士气也会下降。因此当我重新加入的时候，我发现人们若有所失，因为我们的银行比很多同行已经落后了。”

他对于银行拥有这样的规模却没有获得更好发展表示吃惊：“你看，当你运营一家有4万人的大型机构时发生了什么，他们不理解你关于注重息差的设想是什么。第二个问题是，如果你有2800间分行而你不增长，他们到底在做什么？他们到底在做什么？人们几乎失去了贷款和垫款的习惯。”他满怀厌恶地补充说。

Khandelwal的初期尝试之一是解决银行被认知的问题。在6月，他任命了一向被誉为“可靠先生”的印度板球队副队长Rahul Dravid为代言人，塑造一种勤恳、执著和投入的形象。Khandelwal也改变了银行的标识。新的标识由白色和朱红色相间的双B以及从一角放射出光线的太阳组成，后者被称为Baroda太阳。

Khandelwal表示，“品牌改变创造的奇迹比我预想的还要多。”强有力的市场印象推动以及客户服务策略如在超过100家分行提供12或24小时服务，使得银行在2006年3月结束的财政年前半年中信贷增长16%。在一个月里，银行的一项储蓄活动吸引了100万名顾客。

Khandelwal也强调银行的金融地位。在6月，他将价值662亿卢比（约150万美金）的债券从销售类的现有数目转帐到持有到期帐户，使得银行避免在利率调高中蒙受更多损失。这次举动使得银行在2006年财政年的第一季度净利同比降低46%，但企业增长点和其他表现指标均达到分析员的预期。

重整科技

投资者是出了名的难以安抚的一群人。为了应对关于BoB在没有积极改善科技以更快增长的投诉，作为全国第一家国有银行，银行在研究公司Gartner的帮助下勾画了进行科技升级的蓝图。但是，工会对于外国公司的介入表示反对，这使得银行在实行该计划时举步维艰，直到4月Khandelwal挥剑决策，问题才得以解决。他和科技公司惠普签订协议，惠普成为向银行提供所谓“科技驱动的业务转型计划”的系统合成者。

“我的观点是，因为这个科技实施上的拖延，银行已经失去了它的市场定位的声誉，” Khandelwal说道。“我们不仅被看作一个延迟实施科技的银行，也被看作一个不能做决策的银行。你知道当一个银行犹豫的时候，外界就会猜测银行是不是出了什么问题。”

涵盖很广的项目显示了BoB对于转型的严肃态度。项目影响银行的几乎所有领域——也使得银行可以奋起直追那些科技上更发达的竞争者如ICICI银行和HDFC银行。惠普将实施和管理一系列企业范围的项目，其中包括核心银行分配渠道、风险和表现管理、CRM、数据仓库、资金运管、人力资源、支票切断系统等。

作为预计的3亿的合同的一部分，惠普也会设计、建造和管理数据中心，该数据中心将负责为银行提供计算、储存和连接的基础设施，并且提供灾害补救和业务持续性解决方案。

Khandelwal也勾画出了银行扩展ATM网络的策略，在他就职时，银行在全国范围内仅拥有160台ATM机器。到去年12月底，也就是9个月后，银行拥有了超过500台ATM机器。Khandelwal计划在今年年底把这个数目提高到1000台。

瞄准人员

Khandelwal强调，如果没有员工的支持他不可能实施他的方案。在一个银行业被工会控制的国家，一场罢工事件就可以让业务运行瘫痪。因此，公共领域的银行如BoB对于这样的问题特别易受影响，类似问题 还有老龄化的管理团队以及来自私人领域的高薪挖角。

作为人力资源发展部前执行总监的Khandelwal受益于他在和人打交道上的专业技巧。他获得了著名的国家人力资源部网络颁发的最佳人力资源发展总裁奖、精英会议颁发的杰出本地人奖和变革管理学院颁发的杰出成就奖。

这位不知疲倦的领袖已经写作了四本书，发表了若干论文和文章。在他第一轮担任BoB领导的时候，他就提出了“优秀是杰出的敌人”。他把银行如何被其他对手远远抛在后面的数据给员工看，让他们感受到挑战。

Khandelwal 明确辩白道：“同样那批反对科技计划的工会却支持我的行动。我想他们也经过了那样一个阶段，看到BoB的品牌价值如何下降，也看到那些决心改革的人们并不墨守成规，带一点不确定和一点疯狂。”

但是他正在努力试图改革企业沟通的方式并且从他开始推广更多的公开性和沟通交流。在上午，他会和总经理会面讨论有关问题。

他也表示出对员工的关心。他通过中介的帮助，找出那些有潜力发展为领袖的员工并且支持他们在印度或者国外进行专业培训。针对管理团队老龄化问题，他通过放松评选资格为年轻的人才应聘高层职位铺平了道路。针对员工个人问题，他为任何面对“人生和死亡”问题的人设立了一条帮助热线，由专门受过处理个人问题培训的咨询师提供帮助。

“量化来说，我的30%时间花费在了人力资源上，因为我认为他们是关键和基础，他们决定了以后银行的失败不会是因为资本赤字。未来银行的失败与否将取决人才资本。” Khandelwal 坚定的说，：“因为新型银行业已经来临，核心银行、理财和股票代理的环境都在数字化，我现在谈到一个新指数——人力资源充足率。这些对于不久以前的分行银行家来说都好像外星理论一样。”

他的勇气

那些早期唱反调的和怀疑者在逐渐见识到Khandelwal 对于银行的影响后，都在改变他们的腔调。在一个8月中旬的报告中，Karvy股票代理公司的分析员Hemindra Hazari说道：“我们有信心，BoB的领袖有能力带来好的成绩因此我们相信BoB需要重新被评估。过去因为它可能没有能力拓展业务、更高的利率风险和它缓慢的科技执行计划，BoB和它的同行相比交易价格被打了折扣。现在这三个问题都被解决并且被积极地推进中。”

在另外一个8月发表的报告中，美林证券的研究分析员Rajeev Varma注意到银行正在积极地处理如微弱的贷款增长、缓慢的科技执行和对于债券收益率的易受影响性。

对于穷人家长大的直到10岁才开始学英语ABC的Khandelwal来说，领袖是“危险地生活着的艺术。”他信奉“雷厉风行”的哲学，强调快速决策。当有些人说领袖应该有耐心并且三思而后行的时候，他说当今的领袖应该有“积极的多动性”。

对于推动银行向前发展，尤其是零售银行和国际运营商，他显然多动。他已经得到董事会的批准，将公开出售大约价值7千万卢比（约7千万美金）的股票以募集资金。该资金被计划用来在未来两年内提高银行的信贷组合20%至25%，建立更广泛的ATM机网络并且更好地在全球范围内推广银行。

尽管他在执导银行初期已经取得成功，对于Khandelwal的三年任期来说，未来还有很多战役要打。他向股东们说：“不带领BoB完成彻底转型，我是不会休息的。”


以理采访/Elena Torrijos撰稿/王毅翻译

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