明智选择你的领袖

尽管当今的金融机构变得越来越复杂，亚太地区的领导者们却能够在相对平稳的环境中生存下来．可是如果竞争环境也趋向复杂，我们现在亚太区银行的领导者们能适应这种变化带领金融业继续前行吗？


撰写/以理(Emmanuel Daniel)


大多数人往往低估了如今运营一桩大生意（任何规模的商业银行）所需要的技巧。现代银行就好比一架飞机：耗资巨大的复杂机身可能会随时出错，因此它们需要海量的航空信息，这足可让外行畏惧。

但是，和一个机长在驾驶飞机前需要接受大量培训不同，尽管银行的领袖做出的决策往往影响城成千上万人的饭碗并且需要使用很多科技和基础设施，但其中大多数并没有什么准备工作，更不要说培训了。

这个关于飞机的比喻意义有限：我们如何确保我们的机构拥有行业内最好的领袖？这个问题的答案因为如下原因显得特别重要：

首先，至今还是有很多机构在领袖的鲁莽决定下毁于一旦的悲惨错误。尽管有了香港的先例，大多数韩国银行还是在信用卡危机中蒙受了巨大损失。现在看来，正在进行中的保险承销战又要铤而走险。尽管记录一直良好，印尼的基金管理业却在去年崩盘了。我们不禁要问，难道这些银行不从身边发生的错误中吸取教训吗？

现在，全世界最大的银行们把他们的可投资资产全部放在一个国家的一个机构中：中国。对冲基金经理们的危险资产级数越垒越高。在网络泡沫时代的疯狂先例中，没有一个傻瓜收手，我们因此有理由担心其中的一些趋势究竟会如何发展。

让人忧虑的现象是，在银行业这样一个特殊的行业，很少的行长、首席执行官或主席能真正显示出对企业发展方向的领导力。每年都有很多分神的事情出现，只有非常敏锐的领袖才能冷静旁观而不随波逐流走向毁灭。

其次，许多国家的中央银行都制定了宏伟计划，要“重新塑造金融业的景象”，他们听从投资银行家和管理咨询顾问的建议，而完全忽略需要实现这些目标所真正需要的技巧。我们总是在想，在整个国家经常找不到超过五到十个人值得托付他们去掌握当今面临高风险的庞大而复杂的银行。但中央银行却只注意宣传他们自己的宏愿，好像有没有这些执行者的事实无关紧要。

从前线领导

如果我们看一下当今区域内不同银行领袖迥异的性格，就可以发现人才市场上的技巧是相当丰富多样的。但一旦我们这个区域内的机构变得更大更复杂，我们就需要用一种更有结构性甚至量化的办法考核这个人才市场的质量。

关于这个话题，我们的大部分灵感将来自拥有更悠久历史的和高度竞争的残酷市场。在西方涌现了很多领袖是因为它们有一个更自由化的市场，因此我们关于亚洲的可能错误的预设是在这个区域有太多的限制。

当Walter Wriston塑造花旗银行的原型时，美国银行法律是世界上最陈旧的法律之一。含糊而高度限制性的跨州法律和多重干预性监管使得掌舵机构成为领袖们不可能完成的任务。我们必须要承认，现在亚洲很多国家的监管者愿意听取建议的态度比Wriston年代发达得多。

在这样的背景下，Wriston有一句名言：“关于金钱的信息已经差不多和金钱本身一样重要”——ATM机和人性化服务的分行使得顾客能够了解到他们放在银行的财富的有关信息。相当有趣的是，一些灵感来自于二战时期他在菲律宾担任信号兵时对于现代科技的早期接触。

悲剧总是类似的。领袖在逆境中求生存已经成为一条至理名言。其余只是普通经理人。美国运通的Kenneth Chenault花费数年时间和数百万律师费通过了Visa和万事达卡的双重政策，因为当时已经没有其他办法能让他的机构重获新生。Jamie Dimon必须要被踢出花旗集团，然后才在大通摩根找到自己。

在亚洲，很少有领袖去迎接需要巨大个人投入的挑战。台新金控的吴东亮或许可以脱颖而出：他勇敢募集所需资本，把他的机构从一个中庸二流之辈转型为台湾的一流大型机构。观察他如何执行这项任务，我们才能理解领导者和空想者之间的差别。

除了个别在前沿挑大梁的领袖，其他的领袖看来只是随波逐流，躲在名牌咨询公司的商业企划后数着日子等退休。

有缺陷的构想比没有构想好

领袖创造历史，但并不确保时间表、什么形态或者是否成功。如果我们看看美洲银行的历史，可以发现，直到1998年，60年前创办人Amadeo Giannini关于创办全国规模的银行的构想才在被NationsBank收购后得以实现。

每一个成功的美国银行后面有很多失败。80年代和90年代相对富裕的环境孕育了让很多人成为领袖的大好机遇，但是，选择的过程是残酷的。

在亚洲，Rashid Hussain通过一系列90年代的合并和并购创造了马来西亚的第三大银行——按Sandy Weill和花旗集团的方式。不幸的是，他支付的代价是给过去的朋友们的大型企业贷款失败，最后失去了他的银行。

Weill开始的时候也有一些错误。他试图在1981年创造的由他担任主席的Shearson Lehman公司和由James Robinson任主席的美国运通合并而成的金融服务超市在1994年散伙。他必须要重新等上5年，直到一个完全不同的机遇下才能够实现他构想的金融服务超市。

有时候，一家成功的机构的最后形态可能是一系列构想的结果。Weill接手的银行是由一系列领袖塑造的——60年代到80年代的Walter Wriston、1984年到1990年的John Reed——直到他在90年代后期并购所罗门美邦并且把花旗集团和旅行者集团合并，并在2003年转交业务给Chuck Prince。

在途中犯错是在所难免的。1984年美联储重新定义了Basel I一类资本，Wriston在低估资本需求后损失10亿美金。在他退位时，花期集团面对巨额不良企业融资和房地产贷款时，从技术上说已经破产。

从这点考虑，研究历史如何对待新加坡的星展银行的领袖将会非常有趣。在一群毫无头绪的董事会和一个口齿不清对于未来如何没有见解的主席手中，银行已经为一系列糟糕的并购付出了昂贵的代价。

在这个区域里的很多市场，参与者正在经历很多或许他们也不理解的高度转型的问题。日本的纯息差实际已经瓦解，银行必须要重新发明他们的业务，重新塑造利润的来源。小型参与者如Shinsei银行能够展示出领导力，他们做了大型日本银行不敢涉足的事情——投资收费业务如租赁和理财，只花费大型银行投资的零头打造IT基础设施。

在印度，KV Kamath花费了很多时间引导监管者和大型国有银行帮助他们通过让商业银行更有竞争力的转型。他说服了最大的国有银行提供ATM网络供大家分享，以及让监管者开放行业的诸多方面。在过去，这些都是他们想都不敢想的。

从前线领导

从这点出发，我们来回到历史研究Brian Pitman如何展示领导才能：在他作为英国Lloyds TSB集团首席执行官及后来为董事长的长达13年中，充满了无畏的决策、辉煌的成功和同样剧烈的错误。

通过内部重组和一些并购，他把一家价值10亿英镑（约17亿美金）的银行转变成一家每个英国银行都想效仿的、价值20亿英镑（约35亿美金）、成本收入比最低并且股东回报率最高的银行。一些人可能会说，他转变了一个正在变化中的英国银行业，就好像澳新银行的John McFarlane、韩国的国民银行首席运行官Kang Chung-won和印度的KV Kamath在他们各自国家做的那样。

问题是，股东可以允许他们的首席运行官在学习并精通技巧之前犯下多少次的错误。现在，全世界的零售银行家把John Reed引为零售银行业的圣人。但是我们看到汇丰银行正在安静的成长为和花旗集团博弈的主要全球性机构，而他们强调的是更少的著名错误。

Reed确实因在1991年没有在花旗集团分发红利而饱受争议，这是花旗从1813年创立起的第一次。直到1989年其他业务表现不佳而消费银行为运营收入贡献了43%的情况下，他才开始关注起这部分业务。

和Reed的经历有着真实相似的并且相当有趣的例子是韩国——Woori金融控股的前主席Yoon Byung-Chal在2002年把这样一个类似的机构从窘境中拯救出来。如果说他或者他的团队理解零售银行或许有点夸张，但是他们在亚洲创造了最为成功的背水一战案例之一。

明天的领袖的预后

在这个区域里，我们已经有一个相当好的包括了对业务充满灵感的有能力的领袖团队。韩国Shinhan银行的Shin Sang-hoon、香港东亚银行的李国宝、马来西亚马来亚银行的Amirsham Aziz、印尼中亚银行的Djohan Emir Setiyoso是其中的杰出者。

但问题是：这些领袖也是最脆弱的领袖：尽管对于驾驭业务的有机发展塑造优秀的组织很有心得，他们事实上也把自己作为竞争者和投资者的诱人掠夺对象。他们的缺点？不能对他们的业务进行360度的全面观察。

新加坡华联银行的前首席执行官Peter Seah直到另外一家银行对他的银行提出敌意竞标时，才发现这条360度定律。接下来的辩论使得他的银行和他的职业历史成为一个快速的继承。现在马来西亚南方银行的首席执行官Tan Teong Hean正在努力使他培育得如此之好的银行躲开一个类似的敌意竞标。

我们应该承认的行长、主席和首席运行官应该是那些不让市场定义他们的领袖。这样的人总是极少数。

那么，成为一个优秀领袖需要什么？

关于谁是一个好的首席执行官的争论总是有很多。在起草关于如何选择首席执行官的一系列挑选委员会执行标准时，投资银行家和管理咨询顾问在决定要包括哪些标准时总有分歧。

关于投资银行家的批评是，他们偏爱那些拥有成交者气势的候选者。对于管理咨询顾问的批评是他们常常被口若悬河的候选者迷住而忽略了他们的执行力。或许事实存在于两者之间。

选择标准当然可以包括具体到关于组织需要的要点。但以下是根据过去和现在我们认为一个领袖需要拥有的素质的清单：

1．对业务的直觉

美林证券私人客户业务的前任全球总监James Gorman和美国运通的首席执行官Kenneth Chenault是非常成功的金融机构领袖，他们的事业起点甚至是管理咨询顾问。在亚洲也有类似的例子，现在日本Shinsei银行行长Masamoto Yashiro是从石油业做起。

在这些少见的在跨行业取得成功的特例和那些不能成功的人之间的区别在于他们能不能拥有对业务的有机发展的直觉。有趣的是，Gorman和Chenaul在银行业的事业起点都是在前沿销售领域身先士卒。在Gorman的例子里，他的前沿客户分布全球，于是他经常在世界各地旅行而了解到了业务的轮廓。

在亚洲，新加坡星展银行的两任首席执行官——现任的Jackson Tai和他的前任John Olds’ 原先都是投资银行家，他们的失败在于把投资银行业的直觉带入现在的职位。他们在位的头几年期间，四处进行昂贵的并购。他们买的泰国银行持续多年的不良贷款一直在让他们大出血。关于菲律宾银行的股份买卖，他们还没有整理出头绪。接着，他们以帐面价值的四倍买了香港的道亨银行——现在每年要消耗大量成本以分期偿还。

但是，这并不代表没有直觉的人不能够成为领袖。曼谷银行的Chartsiri Sophononpanich从他的家族中继承事业，花费了很多年认真和内部咨询师以及员工商讨以决定如何驾驭业务。

2． 上手，放手

如果你想打造一个零售银行，就雇佣一个零售银行家；如果你想打造一个以科技为本的银行，你就雇佣一个技术专家。——这已经是常理。但却导致很多平庸的聘用。泰国亚洲银行的前任首席执行官Chulakorn Singhakowin或许已经成为泰国的客户关系管理之王，但是他领导的机构却有很多他不能解决的问题。

一个没有任何值得称道的技巧的Jackson Tai或许已经成为过去的差劲选择。以他过去在投资银行业里学习到的经验，他可以成为一个对媒体和他的董事局来说非常好的“PowerPoint首席执行官”和让人印象深刻的分析员。同样的，新加坡华侨银行的David Conner原先是一个企业银行家，现在却接手了一个零售银行。

但是两位都采取了正确的策略：监视数据，让他们的资深经理去分头独立管理各自的领域。这也使得他们的资深经理可以磨练自己的技巧和直觉，对市场做出更准确的反应。

当韩国的国民银行首席执行官Kang Chung-won差不多两年前第一次接手银行时，不过是个谨小慎微的人，但是一段时间以后，他已经显示出了运筹帷幄的能力。

3．处理好需求强烈的股东的能力

乱世出英雄，如果没有一个对资本需求强烈的市场，很难想象优秀领袖能涌现出来。像巴基斯坦和菲律宾这样的国家鼓吹他们拥有区域内最杰出的一些银行家，但是在那样的没有什么需求的市场里，他们的技能很快就会退化。

在投资领域，Newbridge资本、Ripplewood控股、Olympus资本、Farallon资本甚至还有GE金融是区域内一些能够在短时间有高回报的私募基金公司。他们的关注焦点使得他们雇佣的首席执行官目标也很集中。外资拥有的韩国银行对于外国首席执行官的高要求就是这方面很好的例子。

韩国第一银行有过两任首席执行官：新桥资本的Wilfred Horie和的Robert Cohen。韩国外换银行也有两任首席执行官：Lone Star的Robert Fallon和Richard Wacker。这些首席执行官是职业经理人，除了应付投资者对他们要求以外，还必须要处理好包括本地顾客、媒体在内的一系列股东。

在美国，分析员团队的优势和机构平行发展。甚至对于花旗集团和JP摩根这样的巨头财团，专家基金管理公司紧随这些银行密切严格评价领导力，它们包括Keefe Bruyette & Woods、Sanford Bernstein和T. Rowe Price。

我们的区域里还没有这样的文化。和美国的同行相比，在亚洲的大投资银行公司的分析员显得非常没有要求。他们可以对首席执行官设立的温和目标睁只眼闭只眼。亚洲的分析员仍旧相信银行得到政府宠爱和股份回报率低于20%的故事。更有经验的公司则看重管理团队、关键人物，以及流程、科技和机构的内在价值。

要想处理好分析员和媒体，领袖们需要先有达到期待值的真正能力。

4．对业务360度全局掌握

领袖们也不容易——他们需要表演在空中同时舞动几个球的杂技——增长制高点、管理底线并且观察市场上的风云变化。在写这篇文章的时候，正在挣扎留任马来西亚南方银行所有者和首席执行官的Tan Teong Hean就是一个很好的例子来说明只增长有机业务是不够的。

一个好的领袖需要在多个阵地上奋斗：业务、商誉、股价、联盟、监管者、顾客和公众。Tan Teong Hean之所以成为一个敌意竞标的对象，是因为尽管他塑造了一个成功的企业，但是却把它作为个人的生意，而不是快速的募集资金和投资者以扩大到一定规模，让恶意竞标的人知难而退。

三年前，Visa国际面对顾客和竞争者敌意的法律纠纷，当时全球首席执行官Malcolm Williamson抱怨自己花费了太多时间教育美国的政治家什么是信用卡交易。他前任者没能在底层买进的失败导致了Visa需要经历很多集体诉讼案，尽管这个机构已经在美国市场占据了大半江山。

现在我们看到，台湾的中国信托商业银行的Jeffrey Koo对于家庭成员继承他事业的殷切希望立刻限制了他让事业实现更多的增长。当其他竞争者通过机构投资者扩大规模的时候，中信将一直是一个家族企业。

在亚洲，银行正在尽快吸收资本以实现增长超越对手。这场丛林之战的规则决定了一家好的银行要么快速发展，要么在竞争或者并购中被消灭。一个虽然热爱自己的企业但是对潜伏在四周的危险毫无感觉的首席执行官面临着丢失他一手打造的企业的危险。

5. 鼓励核心团队的能力

尽管我们可以说出所有关于领导力的要素，但是任何企业真正的成功往往是由若干关键技巧而不是首席执行官一个人决定的。首席执行官的任务是拥有识别这些关键功能的能力。

我们只要看看航空业现在的挑战就可以理解这点。现在世界上很多航空公司身陷囹圄——如美国联合航空、日本航空和马来西亚航空——他们失败的原因很少是因为那些奉命救火的领袖。

这些航空公司失败的真正原因可以追溯到他们一系列不智的决策，包括降落权的谈判、旅客交通管理、燃油价格对冲等等。在金融服务行业，类似的问题包括资金运营管理、资产负债管理和日常对维持一个企业在竞争有利地位的其他关键领域。

一旦核心团队是没有经验的新手，或者因为他们被四处推托以致不够自信在基于过去的错误上做出大胆的决定，机构能够对竞争做出响应的能力就严重受限。最优秀的首席执行官也不能够扭转这样一个局面，更不要说在短时间内完成任务。这样一套关键技巧需要时间来塑造，特别在当今竞争激烈的市场环境中。

中国招商银行的领袖马蔚华就是这样一个有不可思议能力的人：他让自己的身边围绕了最优秀的人才，既有内地的中国人，也包括了来自台湾、香港和新加坡的华人，他创造了中国内地可谓运营最好的机构之一。

对于中国工商银行的主席姜建清，我们也可以有同样的评价——他和他的管理团队保持密切合作，尽管是全中国最大银行的行长，他可以在具体业务操作上采取一种放手的态度。在工商银行上市之后，我们可以听到更多关于他的消息。

当两位领导他们的机构更上一层楼的同时，我们不难理解其中的高级经理也会追随他们的事业轨迹。

7. 年龄——一个首席执行官应该要多大？

当Sandy Weill出售他的第一家华尔街上的公司时，他是54岁。当John Reed成为花旗公司和花旗银行的主席时，他是45岁。Jaime Dimon成为Weill的监护人时仅有31岁。18年后，他成为摩根大通的首席执行官。沙特王子Alwaleed bin Talal收购花旗银行4.9%的股份时是35岁。

就像战斗机飞行员的挑选工作是在他们仅有十几岁时进行那样，我们也非常清楚地看到，每次更新换代已经把入门年纪缩小了至少10岁。

平均来说，如果在31岁到33岁的年龄层里找不到一组潜在的领袖，那么这个国家的行业10年之后很有可能会遇到麻烦。星展银行的Jackson Tai或许已经用留任和学习交易的方法弥补他之前犯下的错误。但是考虑到他55岁的年纪，这么奋力拼搏也不太合理。从这点看来，亚洲很多国家的银行对于必须要发生的让他们更进一步的更新换代越来越没有准备。

分析一个人成为一个优秀领袖需要才能的能力让我们有根据来分析那些新上任的新领袖。

在上述标准的基础上，我们可以保险的说，现在要对“冉冉升起的新星”保持警惕——像Nazir Abdul Razak正领导一个即将到来的叫做CIMB的金融服务巨头。

这个投资银行家把他购买的商业银行转变成了一台并购机器以塑造跨区银行业务。在报纸上，关于他的一切读起来都不错。但是，我们还是有理由怀疑这个39岁的Nazir Abdul Razak的若干标准。他是否真有对商业银行业务的直觉？他是否真有具有所需技能的核心团队围绕他身旁？他是否真的有技巧去应付那些难缠的股东？

他的商业敏锐度在未来几年内将会被严格考验。Nazir Abdul Razak还有一个问题在于他买的银行本来就是一个弱小银行。潜在的错误可能会让马来西亚银行业景象倒退几年并且损失几十亿美金。因为这些原因，我们要明智选择我们的领袖。

在亚洲我们有谁？

如果快速扫描我们在亚洲金融服务行业现有的领袖行列，我们会发现，尽管我们有可信任的领袖，他们却是一个非常仁慈的环境下的产物。

他们当中的优秀者包括了台湾台新金融董事长吴东亮、基础非常扎实的投资银行——澳大利亚麦格理银行行长Alan Ross和印度ICICI银行首席执行官KV Kamath。这些活跃在报纸头条的绅士们敏捷领导他们的机构，探索行业的未知领域并且塑造着整个行业的形态。

我们或许也要在这个一线名单中包括日本新生银行的行长——博学多才的八城政基，倒不是因为他做了与明智决策同样多的开辟蹊径的工作。如果大银行行长们能像八城政基这样把简单事情做好，影响就将非同凡响。

从这点出发，日本的三大银行需要有像中国工商银行董事长姜建清那样的职业经理人。在工商银行准备今年上市的同时，我们将会继续关注姜建清的动态。他已经做了很多准备工作把这家最大的国有四大银行之一转变成运营最好的银行。

紧接一线名单之后的是那些拥有绅士风度的政治家，他们运用自己的智慧和决策力为行业提供最稳定的专业人才资源。在过去两年里，Vichit Suraphongchai已经让泰国的汇商银行(Siam Commercial Bank)成功转型；和Vichit一样，John McFarlane安静地在过去七年间把澳大利亚的澳大利亚新西兰银行 (ANZ) 塑造成全世界运营最好的机构之一；在马来西亚这样一个高度政治化的国家，Amirsham Aziz保证了全国最大的银行在1997年危机中安然无恙；印度的HDFC银行的执行董事长Aditya Puri虽然言行低调，却始终打造着区域内持续性最强的机构之一。

在这类人中，马来西亚的郑鸿标是一个谜一样的人物：表面上看，大众银行是最保守的银行之一。但在这之下，郑鸿标对如何运营他的基础业务很有心得，并且年复一年交出了优秀的成绩单。这是他的时代。

紧随这个梯队的是一系列有很强竞争力的专业经理，他们从底层做起，逐渐被提升到管理层。近年来，为了迎接挑战，韩国银行业涌现出了很多这样的能力很强的经理。这其中包括了韩国国民银行总裁Kang Chung-won、在2001年把Woori金融从濒临破产的边缘挽救回来的“三剑客”—— Yoon Byung-chul、 Min Euoo-Sung和Jun Kwang-woo。

从这点考虑，我们永远不要低估那些富有责任感和使命感的科技精英们。他们其中包括台湾银行前董事长吕桔诚和Baroda银行的首席运行管和管理总监Anil Khandelwal，他们有着毫无掩饰的率直和真诚，或许这与当今粗糙混乱的企业界格格不入。但是，两位都展现出了强大的领导能力。在他们的领导下，他们的机构又重新恢复当年的风采，这些国有银行的员工也倍感光荣。

这样博学的人才不但仅仅存在于小型的社区银行，他们也活跃在区域内的大型机构。这样一个事实不由得让我们重新转换思路，思考究竟成为一个领袖需要什么。

但我们在过往记录中悲哀地发现，在决定谁来运行这些国有机构时，往往是政府拖住了他们最好的人才的后腿。在印度，国有银行习惯在那些人才临近退休的那几年才任命他们为行长。

我们也应该看看那些比他们的男性同辈们更有勇有谋的女性领导者。来自马来西亚的丰隆银行的Yvonne Chia是其中一例。汇商银行的Khunying Jada Wattanasiritham塑造了一个非常值得信赖的管理团队，在她的周围实行董事长的规划。巴基斯坦的第一妇女银行的首席执行官Zarine Aziz也值得一提。

有趣的是，很多女性领袖都愿意担任职业经理人的角色。家族拥有菲律宾的Banco De Oro 公司的Teresita Sy就是把她的家族金融服务连锁发展成为非常值得尊敬的机构的一位女性企业家。

去判断这些家族机构的后代会把他们的产业领向何处是困难的。曼谷银行是幸运的：作为拥有这家银行的家族传人和银行主席，Chartsiri Sophonpanich对于做生意的态度很严肃，他已经在锻炼自己的技巧以领导他父亲的银行。

作为银行业的泰斗，新加坡大华银行行长黄祖耀总是让比他年轻的同事望其项背。但在如何培育他的儿子接班这个问题上，他的进展却不大。

这留给我们关于下一代领袖的出处的疑问。尽管一些领袖愿意声称这个行业已经变化很多，但是大多数亚洲地区银行业的竞争环境还是相当仁慈的，转型也非常缓慢。

对于这些才30出头的经理来说，激进的股东、放松管制的政府、需求苛刻的顾客和科技对他们的要求越来越多。在这群人中，我们应该能找到能够带领这个区域更上一层楼的领袖。